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Così poca giustizia per le vittime di Bhopal

Più di venticinque anni in attesa di avere giustizia, e ora tutto quello che si profila è qualche condanna a un massimo di due anni. Dopo le innumerevoli difficoltà incontrate nel portare avanti il processo, che compete alla magistratura indiana ma che è andato a cozzare contro le resistenze dei giudici statunitensi a consentire a un Paese straniero di schiaffare una grande società Usa sul banco degli imputati, finalmente ci si approssima a un verdetto di colpevolezza. Che però, in ogni caso, sarà alquanto lieve nell’entità e lascerà comunque impunito il personaggio di maggior spicco: quel Warren Anderson che all’epoca dei fatti era il presidente della Union Carbide e che ormai, anche perché è a un passo dal compiere i novant’anni, è certo di non correre più nessun rischio.    

Il disastro di Bhopal avvenne, o per meglio dire incominciò, nella notte tra il 2 e il 3 dicembre 1984. Per spiegarne con precisione la dinamica bisognerebbe fornire un gran numero di dettagli. Per comprenderne i motivi fondamentali ne bastano un paio: incuria e cinismo. Spinti entrambi al massimo grado, è forse il caso di aggiungere. 

Il copione è un classico. È quello della grande azienda straniera che sta dismettendo una sua fabbrica e si preoccupa solo di limitare al massimo le ulteriori spese, i cosiddetti “costi improduttivi”. Bhopal era un tentativo di delocalizzazione andato male. La multinazionale statunitense “Union Carbide” aveva aperto l’impianto nel maggio di quattro anni prima, per produrre un insetticida che si era venduto molto meno del previsto. Il management aveva preso atto dell’insuccesso e concluso che era meglio lasciar perdere. Alla fine del 1984 lo stabilimento era ormai inattivo e le strutture pressoché smantellate. All’interno, però, erano rimaste delle enormi quantità di sostanze chimiche potenzialmente tossiche, tra cui oltre 60 tonnellate di isocianato di metile. Le norme di sicurezza prevedevano la conservazione in vasche refrigerate. La realtà era che gli impianti di raffreddamento erano disattivati da un pezzo, così come gli allarmi che avrebbero dovuto segnalare il superamento della temperatura corretta. Non solo: il personale era stato ridotto all’osso e i migliori se n’erano andati. Quelli che rimanevano ancora, in attesa della chiusura definitiva, erano poco più che degli inservienti. Gente che si atteneva agli ordini e che non era assolutamente in grado di gestire un imprevisto grave. Gente che aveva solo un’idea abbastanza vaga dei materiali di cui si occupava. 

La fatidica notte dell’incidente tutte queste omissioni e queste carenze si moltiplicarono tra loro e determinarono il più tragico dei risultati. L’acqua utilizzata per pulire le condutture venne a contatto dell’isocianato di metile contenuto in una delle tre vasche, generando prima una fortissima esplosione e poi una nube di gas, altamente velenoso, che si sparse tutt’intorno. I resoconti iniziali parlarono di 1200 morti, oltre a un numero imprecisato, ma assai più grande, di intossicati. Nei giorni successivi il totale degli scomparsi salì a 2500. E si iniziò a capire che si trattava di un conteggio destinato a restare aperto per chissà quanto tempo, via via che gli effetti della contaminazione si dispiegavano appieno e mietevano nuove vittime tra i sopravvissuti della prima ora.

Oggi, a distanza di 25 anni, si stima che il totale delle persone decedute arrivi a ventimila, mentre quello di chi ha riportato patologie più o meno gravi superi il mezzo milione. La Union Carbide se l’è cavata con un risarcimento di 470 milioni di dollari. La Dow Chemical, che le è subentrata nel 2001, ha precisato di ritenere la questione chiusa. C’è stato un incidente e c’è stato un indennizzo. E non c’è altro da aggiungere. Prendere le parti delle vittime, com’è noto, non rientra tra gli obblighi del management. 

Federico Zamboni

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